2016年1月に発表をおこなった、さくらインターネット、テックビューロ、インフォテリアの三社による事業提携より四か月あまり。現在、何を考え、どのようなアクションを試みているのか、さくらインターネット、インフォテリアの代表二名が対談でより掘り下げた内容について3回の記事に分け、明らかにしていきます。ブロックチェーンの事業提携の話にはじまり、IoT、そしてその先まで、話題は多岐に渡りました。第2回目となる今回は前回の最後で触れたイノベーションに対する向き合い方から端を発し、さくらインターネット、インフォテリア両社の考える組織論、リーダーシップの考え方などについてお伝えしていきます。
目次
-田中氏 前回、「本当に成功させたいのではなく失敗したくない」という言葉を使いましたが、これは会社に対しても言えると思います。実は、日本の上場規定ではリスク低減は要求されるものの、チャンスを拡大することは要求されていません。すなわち、上場する企業に対して「成長」よりも「潰れない」ことが期待されていることが読み取れます。もちろん、会社は社会の公器である、という観点からも潰れないことは強く意識せねばなりませんが、そのためにリスクをとってチャレンジしないことが許容されるとなると、最終的には成長を阻害しかねないのではないでしょうか。
-平野 結局、イノベーションはリスクを冒してはじめてその可能性が手に入るようなものだと考えています。成功する確証がなくても取り組むことが大切で、リスクを冒すことは前提条件と言えます。その代わり、イノベーションが起きた際には市場も大きく拡大し、連動して事業も大きく成長する、という成功がもたらされるわけです。この事実について、日本の社会はもっと強く認識をしてほしいと感じています。
-田中氏 その通りですね。そして、イノベーションにおける競争相手は今や世界のプレイヤーたちばかり。ブロックチェーンもイノベーション足り得る技術であり、だからこそ、サービス提供者側としてこういったサービスをスピーディーに提供し、しっかりと利用してもらうことに重きを置きました。技術は技術だけではイノベーションとはなり得ません。今回のブロックチェーンでもmijinというソフトウエアが組み込まれたプラットフォームが用意され、そのプラットフォームと接続するためのASTERIA Warpのようなツールがあることでお客さまの活用の障壁が下がります。そして使っていく中で、気づいたらイノベーションが起こっている、という流れではないでしょうか。
ブロックチェーンについてはその存在を知った時から、大きなインパクトをもたらす可能性を有すると考えていて、前回の話の中で、「破壊的なイノベーション」という言葉を使ったのはこの技術に対する期待の表れからです。だからこそ、できるだけ早く実証実験が開始できるよう、社内で迅速に取り組みを進めました。
-平野 今回のブロックチェーンに関するさくらインターネットのスピード感には外部から見ていても驚きを隠せませんでした。これほどのスピード感を出せる秘密がどこにあるのか、非常に気になります。
-田中氏 私たちは現在でこそ東証一部上場の企業ですが、元々はベンチャー企業です。元々、ベンチャーだったからこそ、スピード感が出せるのかもしれません。また、会社のカルチャーを「インターネット的」であると捉えています。「インターネット的」というのは基本的にフラットな組織形態で柔軟な動きができることだと考えており、組織形成においても重視しています。しばしば、「垂直統合」という言葉を使いますが、私たちは自社内でほとんどの開発をおこなっており、社内での決定の仕組みも極力シンプルにしています。また、自社の技術もベースはオープンソースのものを利用しているため、自社ですべての開発ができる点も重要なポイントです。すべてを自社でまかなうことは人件費等々の固定費も膨らむというマイナス面もありますが、目まぐるしく技術が進化する現在のデジタルの世界に身を置く会社として、スピード感は重要だと考え、このような判断をしています。
-平野 このあたりのスピード感はインフラの企業にしては珍しいように思います。また、インフラの会社には珍しい、創業社長である点も関係あるかもしれませんよね。
-田中氏 そうかもしれませんね。以前は、残念ながら私が期待するスピード感と社内の動きがかい離してしまう時期がありました。組織が大きくなるに合わせてルールが増えてそのルールに縛られてしまった、という成長中の会社によくある話でした。しかし、その状況を打破すべく、私の基本的な考えを徹底して社内への浸透を図りました。そうした結果、ここ３、４年はスムーズな動きができるように社内が変化してきています。また、同時並行的に、チャンレンジを応援するような社風も確立しつつあります。
最近も多くのチャレンジが生まれており、後ほど詳しくお話しますが、現在手がけているIoT Platformの事業、責任者は小笠原※なのですが、メインで仕様を決定しているメンバーは新卒2年目の社員です。また、この4月からIoT事業推進室という新規部署が発足しましたが、そのトップに就くのはこの春、弊社に転職してきた元々某クラウドサービスの開発メイン担当をしていた方です。完全に新しいチームですよね。正直なところ、かなり意図的に多様性と非連続性を創出しています。
※さくらインターネット株式会社 フェロー 小笠原 治氏
-平野 そういった社員に大きな仕事を任せるとなると、一般的な会社ならば社内外から懐疑的な声が大きくなりそうですよね。特に、若手のようなまだまだ経験が不足しているメンバーがメイン担当となることで、事業自体の品質面や安定制の面で問題が発生しかねない、とか。
-田中氏 メイン担当の選定に関しては想いの強さやスキルなどを複合的に考慮して判断をしていますが、背景にはいろいろなメンバーにチャンスを与えていきたい、という狙いがあります。事業はメイン担当のメンバーだけで進めていくわけではありませんし、バックアップとして経験豊かなベテランが入ったチームにすることで、品質や安定性といった面を担保することができ、実際にこれまでもしっかりと機能してきています。
-平野 確かに事業を推進していく際に想いの強さは重要ですね。我々のビジネスはスキル、時間、メンバーの数が満たされていれば何とかなるというようなものではありません。だからこそ、なんとしてでもこのビジネスを成し遂げたい、といういわば使命感のようなものを持ったメンバーがメインの担当だと強いですよね。
インフォテリアでは創業時から標準技術たるXMLをベースとしたサーバー製品（現：ASTERIA）の開発を続けていましたが、なかなか製品としてリリースすることができませんでした。ライブラリなど合間を縫って発表していましたが、ITで先をいくアメリカではXML専業会社がバタバタと吸収されたり潰れていく状況もあり、当時インフォテリアに出資してくれていたベンチャーキャピタルの方からもピボットの提言が出てきたりと苦境に追い込まれました。
しかし、ピボットはせずに粘り強く開発を続けた結果、ASTERIA Warpが誕生し、主力製品へと成長するまでに至りました。これは使命感や想いがあったからこそ、強い製品を生み出すことに繋がったのだと考えています。 私はたまに慶応や早稲田などのビジネススクールで講師をしていますが、そういう場所に通っている方々はとても優秀な方が多い反面、事業の収支が悪くなったら簡単にピボットしてしまうのではないかと懸念を抱くことがあります。ピボットすることも大切ですが、ギリギリまで挑戦したからこそできる判断もあるのではないでしょうか。
-田中氏 「必要条件と十分条件という視点で考えると、「ビジネススクールに通う」、「資金を集める」、「ビジネスプランを作る」というのは必要条件でしかありません。決してそれらを充足させたから成功するわけではありません。十分条件である「なんとしてでもこのビジネスを成功させる」という情熱や熱量が満たされていることがポイントではないでしょうか。
そして、やはり使命感と責任感は違うと考えています。日本は責任感の強い人が多い印象ですが、使命感の強い人が少ないように思います。使命感とは「自分がやらなくて誰がやる」という気概です。
一方で、責任感と使命感が衝突すると、マイナスの方向にベクトルが振れてしまうことがあります。よくある話が、「やりたいことはわかった。だけどちゃんとそれ、やりきれるの？」というような、責任感が先行して使命感がフェードアウトしてしまう、という。使命感だけが突っ走ってしまっても同様です。そうではなく、それぞれの役割が異なるのだから、たとえば使命感のあるリーダーの下で責任感のある人たちが頑張る、というように相互補完をして高みを目指すチームワークこそが大切だと思っています。
-平野 確かに、役割が責任感のある人だけ、といった組織だと尖った製品は生まれませんよね。インフォテリアでも社員の多様性を尊重しており、LGBTの採用に積極的に取り組むなど、組織をオープンな文化になるよう取り組んでいます。そして、このような取り組みが社内に多様性を育み、ユニークなチームワークが生み出されることを期待しています。日本国内でも多くの企業でこのような動きが広がっていくと面白くなっていきそうですね。
ASTERIA Warp製品の技術情報やTips、また情報交換の場として「ADNフォーラム」をご用意しています。
ASTERIA Warpデベロッパー同士をつなげ、技術情報の共有やちょっとしたASTERIA Warpの疑問解決の場とすることを目的としたコミュニティです。
